Het coronavirus overviel Nederland als bij verrassing. Dit vroeg veel van zorginstellingen, maar ook voor schoolinstellingen. Auris omvat beide disciplines, het is een expertiseorganisatie met diverse scholen en zorglocaties voor kinderen met taalontwikkelingsstoornissen en auditieve problemen. Matthijs Stam (één van onze trainees) ging het gesprek aan met Tijs van der Wielen (lid van de Raad van Bestuur) om te vragen wat voor impact corona op hun organisatie had en wat leiderschap in crisistijd betekent.
Wat voor impact heeft corona op Auris als organisatie gehad en wat waren de eerste acties in crisistijd?
Er was een verwachting binnen Auris dat het virus consequenties zou hebben voor scholen, maar de volledige sluiting was een verassing die ons overkwam. Van daaruit zijn we direct in een actiestand over gegaan. Juist op zo’n moment is het noodzakelijk dat je als leiding laat zien dat je keuzes durft te maken. Binnen Auris ontstonden veel initiatieven om de sluiting van de scholen en zorglocaties op te vangen en onderwijs en behandeling te kunnen continueren. Via een opgezette task-force is vervolgens groen licht gegeven voor specifieke ideeën zodat er niet een wirwar van initiatieven op verschillende locaties zou ontstaan. Deze selectie van ideeën gebeurde binnen alle facetten van het bedrijf: zoals o.a. IT, HR, Zorg en onderwijs.
Daarnaast werd er direct een crisisteam opgezet dat moest zorgen voor een vertaalslag vanuit RIVM-beleid naar AURIS-beleid en kon dit team antwoorden geven op vragen die ontstonden binnen de organisatie.
Vervolgens ontstaat er een nieuwe status quo, het virus is er nu eenmaal en we zijn er voorlopig nog niet vanaf. Wat was er in zo’n vervolgfase nodig?
Na het doorstaan van de eerste hectische weken waarin iedereen snel handelt en schakelt daalt het stof neer. Op zo’n moment is het belangrijk de connectie met de medewerkers te onderhouden, zeker toen duidelijk was dat alles via thuiswerken zou gaan. Als Raad van Bestuur hebben we er toen voor gekozen om blogs te gaan schrijven. Hierin werden bedrijfsmatige beslissingen genoemd, maar werd ook een persoonlijke tint toegevoegd. Met de nieuwe situatie ontstaan nieuwe problemen die zowel een leraar van een school als een lid van de Raad van Bestuur ondervindt, zoals kinderen die door een zoom-call lopen. Dit soort zaken delen als onderwerp voor herkenning zorgt voor de verbinding die belangrijk is. Hier werd door de collega’s zeer positief op gereageerd, juist omdat de verhalen voor iedereen herkenbaar zijn.
Wat deed de corona-crisis met u persoonlijk?
Net als de hele organisatie schoot ik eerst in de doe-stand. Echter, je hebt wel ineens je eigen kinderen om je heen de hele dag en de scheiding thuis tussen werk en privé is een dunne lijn. Je dochter staat ineens naast je als je koffie haalt en niet je collega. Je moet hier als gezin allemaal aan wennen, maar uiteindelijk vindt iedereen een rol hierin. Je merkte ook dat waar je in het begin 8 uur aan het zoomen was, je later beseft dat 4 tot 6 uur per dag echt de max is. Dit kost toch meer energie dan in een kamer zitten met z’n allen. Juist deze calls waarin het lastig is om op intuïtie mensen hun emoties goed te lezen was voor mij één van de grootste uitdagingen. In een normale vergaderingen kan je duidelijk emoties en gedrag lezen, belangrijke informatie voor een bestuurder tijdens een meeting, en dat lukt nu niet goed meer.
Wat is belangrijk in leiderschap tijdens zo’n crisis volgens u?
Leiderschap betekent voor mij niets anders dan dat je doet waarvan jij denkt dat het goed is voor de organisatie. Een doel waar je met elkaar naar toe moeten werken, waarbij jij voor op gaat. In een crisis zoals deze hebben we bij Auris er ook bewust voor gekozen om bepaalde projecten door te laten lopen. De waan van de dag mag het niet overnemen van de toekomst waar je naartoe wil werken. Hoogstens de manier waarop je naar de doelen toe wil werken verandert, maar het doel zelf niet. Waakzaam hiervoor zijn is een van de belangrijkste dingen op zo’n moment.
Hoe geeft u zelf vorm aan leiderschap?
Er zijn verschillende stijlen van leiderschap die afhankelijk van de situatie vereist zijn. Zoals al genoemd schiet je in de beginfase in de actiestand en dien je snel knopen door te hakken, dit vereist soms een sturende stijl. Om vervolgens in contact te blijven met al je collega’s is het zoeken naar een coachende motiverende stijl, wat wij via onder andere blogs deden. Als het stof dan nog verder is neer gedaald is een visionaire stijl nodig die gericht is op de toekomst. Hoe zorgen we ervoor dat de goede dingen die ontstaan zijn in de crisis we duurzaam benutten voor de toekomst.
Tijdens alle fasen zullen ook andere stijlen gehanteerd worden, maar er is één dominante op zo’n moment. De kracht van effectief leiderschap zit er in te herkennen wanneer je welke stijl moet toepassen en hoe je daarbij in contact blijft met je medewerkers.
Hoe ziet u de toekomst voor u?
We gaan momenteel een lastige fase in die ik zelf de narrige fase wil noemen. Mensen zijn klaar met alle beperkingen en het aantal besmettingen daalt. Er lijkt dus nog meer reden om je niet volledig aan de beperkingen te hoeven houden. Daarnaast is er ook angst. Angst voor een tweede golf met ook veel financiële gevolgen. Het is goed dat er een vakantie is geweest waarin mensen, zeker in de zorg en het onderwijs, even uit kunnen rusten. Deze hectische en drukke periode heeft veel gevraagd van mensen en het is goed om hiervan te herstellen. Hopelijk zorgt het nemen van rust ook voor een berusting in het feit dat de 1,5m maatschappij voorlopig nog niet weggaat. De veelgehoorde zin ‘het wordt nooit meer hetzelfde’ voel ik nog niet. Ik hoop dat we de mooi dingen kunnen bewaren, maar in de komende periode, zeker zodra er een vaccin beschikbaar is, zullen de meeste mensen voor een groot deel weer snel terugvallen in zijn/haar oude werkwijzen.